Perché il Commercial Insurance è un “Oceano Blu” per le Compagnie Assicurative

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Perché il Commercial Insurance è un “Oceano Blu” per le Compagnie Assicurative.

Nel 2005, Chan Kim e Renée Mauborgne, pubblicano la loro ricerca “Blue Ocean Strategy” affermando che le aziende possono avere successo non attraverso la competizione ma, piuttosto, creando “oceani blu”. L’oceano blu rappresenta quello spazio di mercato inesplorato, che si distingue “dall’oceano rosso”, l’oceano popolato dagli squali della concorrenza. Il Commercial Insurance è apparentemente un Oceano Rosso sporcato di sangue dalle ferite che le Compagnie assicurative si infliggono in una concorrenza agguerrita, tuttavia, in un contesto generale dove la quota dei rischi corporate assicurabili è inferiore al 10% dei rischi totali, quelle stesse Compagnie che competono nell’oceano rosso della concorrenza potrebbero “nuotare” in un oceano blu di opportunità oggi inesplorate.

Il contesto Economico

I mercati globali sono in continua evoluzione. I macro trend tecnologici, demografici, sociali e geopolitici cambiano l’economia creando costantemente sia nuove opportunità, sia nuovi rischi.

Le aziende stanno cambiando di conseguenza. Secondo un recente report di Swiss Re nel 1975, i tangible asset (principalmente fisici) costituivano l’83% della valutazione totale del mercato delle società S&P 500. Tre anni fa nel 2015 questo dato era sceso al 13%, mentre gli intangible asset quali proprietà intellettuale, reti, piattaforme, dati e relazioni con i clienti rappresentavano l’altro 87%.

In questo contesto le Compagnie Assicurative fanno fatica ad evolvere il proprio business model per intercettare al meglio le opportunità date dal cambiamento dei diversi settori. Il catalogo dei prodotti assicurativi al momento sta risolvendo, in parte, i problemi di ieri mentre i clienti di oggi hanno bisogno e cercano di qualcosa di diverso.

Nonostante una crescita dell’industry e un’eccedenza di capitale assicurativo, i player di mercato faticano ad offrire prodotti che coprono la totalità dei rischi assicurabili.  La maggior parte dei motivi è riconducibile alla struttura delle stesse Compagnie in quanto:

  • Le assicurazioni mancano dei dati storici per questi nuovi rischi e quindi per consentire un pricing efficace attraverso modelli attuariali convenzionali.
  • Molti rischi sono ora troppo complessi o non si adattano alla tradizionale struttura delle business lines del settore assicurativo.
  • I clienti hanno una crescente necessità di copertura temporanea del rischio in contrasto con i cicli annuali tradizionali.
  • Prodotti e piani Cost-effective non sono sempre disponibili, in particolare nelle economie emergenti dove sarebbero ancora più richiesti.

Per comprende a pieno le opportunità bisogna considerare il contesto economico attuale caratterizzato da rapidi cambiamenti tecnologici dettati dalla trasformazione digitale e dalla dematerializzazione dei nuovi colossi di business. Questo processo ha portato a nuovi modelli aziendali e di business. I nuovi big player del trasporto come Lyft e Uber non possiedono auto, e Airbnb non possiede neanche una stanza o casa che affitta nel proprio portale. Anche gli incumbent dei settori industriali più tradizionali stanno ottenendo maggiori profitti da servizi come la manutenzione piuttosto che dalla vendita dei beni fisici che producono, e alcuni di questi stanno rivalutando il proprio modello spostandosi dalla vendita di prodotti alla vendita / locazione della funzionalità degli stessi.

Nel caso ad esempio degli impianti industriali automatizzati che trasmettono dati al cloud e che vengono gestiti da algoritmi alcune volte non di proprietà dell’impresa che li ha in locazione, il bene fisico, cioè l’impianto, sarà sempre lì in azienda sotto gli occhi di tutti ma la domanda che sorge è, chi detiene l’“insurability” nei beni e nei servizi e chi sosterrà il rischio in futuro?

Come deve evolvere la Compagnia Assicurativa per cogliere le opportunità future del Commercial Insurance

La compagnia dovrà ribaltare il paradigma degli attuali modelli di business tradizionali, incentrati su persone e carta, con una duplicazione delle attività lungo tutta la catena del valore e con un conseguente aumento dei costi più rapido rispetto alla crescita dei ricavi, sfruttando le tecnologie emergenti migliorando il time to market e i costi degli attuali processi.

Sempre la Compagnia dovrà cogliere le sfide che arrivano da nuovi entranti come InsurTech, che si rivolgono a segmenti di rischio underserved come il mercato delle PMI. La Bottom-line è che, se i player assicurativi non riescono ad evolversi, la loro mancanza d’innovazione consentirà a concorrenti più proattivi e nuovi operatori di sottrarre quote di mercato.

Ma dove ci sono minacce, si presentano anche opportunità. Sia le Compagnie che offrono prodotti Commercial che i nuovi entranti possono capitalizzare l’attuale andamento del mercato. Ad esempio, poiché come già detto l’economia è in continuo cambiamento e le attività immateriali rappresentano il core del valore dell’azienda, cresce il divario tra il rischio assicurato e quello assicurabile, generando nuove opportunità di mercato.

Sia le Compagnie che i broker possono attingere ad altri potenziali ricavi da servizi accessori, come on-demand analytics proveniente dagli oggetti connessi oggi installati in ottica di loss-prevention ma che grazie allo sfruttamento del dato possono anche fornire all’azienda un strumento che consente di prendere decisioni più intelligenti.

Queste e altre iniziative danno la possibilità alle Compagnie di ottenere una migliore allocazione del capitale in quanto la sottoscrizione diventa più granulare e in tempo reale.

Dall’altra parte se le Compagnie Assicurative non saranno in grado di navigare con confidenza il cambiamento rischiano non solo di perdere una grande opportunità di business ma di mettere a rischio l’attuale base clienti oggi considerata intoccabile. Il caso Insure My Tesla è un esempio di come un player non assicurativo abbia disintermediato le compagnie tradizionali auto non in grado di andare incontro alle esigenze del cliente sia in termini di pricing che di servizio.

Concludendo, i rischi sono in continuo cambiamento. Nel 2013 secondo l’Allianz Risk Barometer il rischio cyber non era mappato come “top business risk” mentre nel 2017 rappresenta il terzo rischio in ordine d’importanza superando i rischi catastrofali. Molte Compagnie stanno accogliendo questo cambiamento creando veri e propri ecosistemi della gestione dei nuovi rischi coinvolgendo attori come provider tecnologici, Insurtech, Riassicuratori e soprattutto le aziende assicurate accelerando in un’ottica win – win il processo “from insurable risk to insured risk”.

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Carlo Alberto Minasi

Carlo Alberto Minasi è laureato in Economia e Finanza presso l’Università Commerciale Luigi Bocconi e in International Business presso la Hult International Business School. Esperto e appassionato di innovazione e tecnologie esponenziali ha avuto la possibilità di affrontare questi argomenti direttamente prima come studente e consulente esterno a San Francisco e in seguito grazie alla partecipazione all’executive program della Singularity University in Silicon Valley. Dopo una esperienza in un fondo di Private Equity e successivamente per una nota società di consulenza strategica in ambito insurance, da Gennaio 2018 è il nuovo Head of Innovation dell’area Financial Services di EY per il mercato italiano dove ha il compito di supportare le 700 risorse impegnate nella consulenza direzionale indirizzata ai servizi finanziari a sviluppare best practice e soluzioni innovative da scalare sul mercato. Oltre al mercato assicurativo Carlo Alberto segue con grande attenzione l’innovazione nel mondo food retail e IoT, settore nel quale nel 2015 ha ideato e gestito fino a Dicembre 2017 la soluzione Pantry Trainer che, grazie ad una piattaforma Cloud Based e la tecnologia RFID, rende più efficienti gli attori della filiera agroalimentare nella lotta agli sprechi

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